Процесс, разработанный для повышения эффективности и производительности японских автомобильных заводов, помог улучшить лечение инсульта в Еврейской больнице Барнс, сообщают исследователи из Медицинской школы Вашингтонского университета в Сент-Луисе. Луи.
Применяя принципы бережливого производственного процесса Toyota, врачи резко сократили среднее время между прибытием пациента и лечением, известное как время от двери до иглы, с 58 до 37 минут.
Результаты сообщаются окт. 18 в журнале Stroke. В среднем в год врачи медицинской школы лечат 1300 пациентов с инсультом в Barnes-Jewish.
Раннее начало лечения инсульта может помочь предотвратить повреждение головного мозга, которое вызывает паралич и потерю речи после инсульта. Исследователи говорят, что сокращение времени лечения связано с применением ключевого компонента бережливого производства к уходу за пациентами: получение информации от всех членов команды для выявления неэффективных шагов, задействованных в процессе.
"Мы искали предложения от всех участников, от парамедиков, доставляющих пациентов, до приемных служащих, технологов-радиологов, медсестер и врачей," говорит старший автор Джин-Му Ли, доктор медицинских наук, доцент кафедры неврологии Медицинской школы Вашингтонского университета в Санкт-Петербурге. Луи и заведующий отделением цереброваскулярных заболеваний отделения неврологии. "После выявления неэффективных шагов мы разработали совершенно новый протокол, который их устранил. Этот новый протокол лечения помог нам достичь одного из самых быстрых сроков доставки от двери к игле в стране."
Barnes-Jewish имеет специальную команду по инсульту, способную быстро обследовать и лечить пациентов с tPA, которая разрушает тромбы в головном мозге, вызывающие инсульт. Чем раньше он вводится, тем эффективнее tPA предотвращает необратимое повреждение головного мозга, вызванное инсультом.
Поскольку tPA может вызвать опасное кровотечение в головном мозге и во всем теле, препарат нельзя больше назначать, если после начала инсульта прошло слишком много времени. На этом этапе риск перевешивает потенциальную пользу. В идеале препарат следует вводить в течение 60 минут после начала инсульта, в течение периода, известного как "золотой час."
"У нас уже было очень хорошее время работы, но мы думали, что могли бы добиться большего," Ли говорит. "Поэтому мы поместили всех членов нашей команды в комнату на два дня и попросили их оценить каждый шаг в процессе «от двери к игле»."
Эксперты Barnes-Jewish, имеющие опыт использования принципов бережливого производства в медицинских учреждениях, помогли облегчить обсуждение.
"Выявление шагов, которые являются расточительными и не добавляют ценности, – основная цель бережливого производства," говорит Дэвид Жак, доктор медицины, вице-президент хирургической службы больницы Барнс-Еврей и профессор Медицинской школы. "Lean позволил ускорить доставку лекарств или крови, улучшить командную работу и общение, а также обеспечить постоянный доступ к расходным материалам и оборудованию для тех, кто ухаживает за пациентами."
Одна из проблем, выявленных группой, заключалась в том, что пациенты постоянно перемещались из одного места в другое и обратно. Персонал решил, что парамедикам будет более эффективно доставлять пациентов непосредственно к компьютерному томографу отделения неотложной помощи для оценки, а не в комнату для осмотра пациентов.
Группа также отметила, что некоторые аспекты ухода за пациентами, выполняемые последовательно, вместо этого могут выполняться одновременно с добавлением дополнительного персонала. Например, если у каждого пациента две медсестры, одна медсестра может вводить капельницу, а другая получает лекарства. Неврологу и врачу отделения неотложной помощи также были поручены задачи, которые можно было выполнять одновременно, чтобы ускорить оказание помощи пациенту.
"Мы также добавили новые специальности в терапевтическую бригаду," Ли говорит. "Мы попросили социальных работников помочь определить людей, которые были с пациентом, когда у него началось подозрение на инсульт. Пока они разговаривают с членами семьи или коллегами, мы можем начать первоначальную оценку."
Наконец, лабораторная работа для пациентов отнимала слишком много времени.
"Там, где мы могли, мы ввели лабораторные тесты, которые можно было проводить у постели больного за считанные минуты, вместо того, чтобы отправлять кровь в лабораторию и ждать результатов 30 минут или более," Ли говорит.
Новые лечебные процедуры были внедрены в феврале 2011 года. Изменения не только снизили среднее время от двери до иглы почти на 40 процентов, но также увеличили процент пациентов, проходящих лечение в рамках "золотой час" от 52 до 78 процентов.
После внедрения новых процедур исследователи наблюдали за пациентами на предмет побочных эффектов лечения, включая кровоизлияния, и чтобы убедиться, что ускоренный процесс не привел к тому, что большее количество пациентов получило препарат, разрушающий тромбы, когда позже было установлено, что у них нет инсульта. Ни один из этих отрицательных результатов не увеличился.
Сокращение времени перехода от одной иглы к другой при лечении инсульта – лишь один пример того, как принципы бережливого производства могут быть применены для улучшения ухода за пациентами. По словам Жака, Barnes-Jewish уже использовала принципы бережливого производства для улучшения доставки продуктов крови пациентам, расширения доступа пациентов к радиологическим процедурам, создания более эффективных процедур в операционной и сокращения сроков пребывания в больнице.
"Принципы бережливого производства, используемые в производстве, могут быть применены к уходу за пациентами, чтобы создать более качественную, безопасную и эффективную больницу," Жак говорит.